< 협상 전략 >

 협상 전략은 그 형태가 매우 다양하다. 협상에 나서는 당사자나 상대방의 목적과 각 상황에 따라 협상에 나서는 전략을 달리해야 할 것이다. 협상 전략에는 4가지가 있는데 협력 전략, 유화 전략, 회피 전략, 강압 전략이 있다.

 

 1. 협력 전략

 흔히들 말하는 Win-Win 전략이 바로 협력 전략이다. 협상의 당사자와 상대방의 신뢰가 높을 때 진행할 수 있는 전략이다. 서로 간의 목적이나 우선순위가 높은 것에 대한 정보를 교환하여 상호 간의 이익이 극대화될 수 있는 합의에 이르는 게 목표이다. 이때 자신의 목적 중 우선순위가 낮은 것은 상대방에게 양보함으로써 협력적 과정을 통해서 문제해결을 위한 합의에 이르게 된다. 

 협력 전략의 협상 전술에는 협동하여 최종안 선택, 쟁점의 구체화, 대안 개발, 개발된 대안들에 대한 공동평가, 정보수집과 제공, 협동적 원인 탐색 등이 있다.

 

 2. 유화 전략

 유화 전략은 순응 전략이며, 화해 전략이며, 양보 전략이며, 수용 전략이며, 굴복 전략이다. 이 전략은 자신의 목표달성보다는 상대방과의 우호관계를 더 중시하는 상황에서 나타나는 전략이다. 자신의 목적이 달성되게 되면 상대방과의 관계가 안 좋아져 전체적으로 보았을때 오히려 자신에게 손실인 경우이다. 이는 보통 상대방의 직위가 자신보다 높거나, 상대방과의 우호적인 관계의 지속이 자신의 비즈니스에서 아주 중요한 역할을 할 때 사용된다.

 유화 전략에 사용할 수 있는 전술에는 수용, 요구사항의 철회, 양보, 유화, 순응 등이 있다.

 

 3. 회피 전략

 회피 전략은 협상 철수 전략이며, 무행동 전략이다. 즉, 협상을 잠정적으로 중단하거나 철수 또는 피하는 전략이다. 이는 결국 자신과 상대방 모두 손해를 입게되어 서로가 심한 피해를 입을 수 있다 하지만 상황에 따라서 이 전략은 자신에게 불리하게 진행되고 있는 협상국면을 전환하고자 할 때 사용 될 수도 있다.

 이 전략은 몇가지 상황에서 사용되어지는데, 첫 번째가 상대방과 자신모두에게 돌아갈 이익에 대해서 전혀 관심이 없을 때 사용된다. 이 경우는 보통 강력한 권한을 가진 자신에 비해 상대방의 영향력이 매우 미미하거나, 협상 후에 자신이 얻게 될 결과나 인간관계에 관심조차 없을 때 상대방과의 협상을 거절할 수 있다. 다른 경우로는 상대방에게 심리적 압박감을 주어 태세를 전환하고자 하거나 협상에서 뾰족한 수가 나질 않아 이 외의 대안이 필요할 때 사용되어진다. 이런 경우 서로의 감정 상태도 매우 안 좋기 때문에 꽤 긴 시간이 소요된다.

 회피 전략이 전술에는 협상으로부터 철수, 상대방의 도전에 무반응, 협상을 회피, 무시, 협상안건을 타인에게 넘겨주기 등이 있다.

 

 4. 강압 전략 

 강압 전략은 매우 공격적인 전략이며, 경쟁 전략이다. 자신의 힘이 상대방보다 우위에 있다고 판단 될때 자신의 이익을 극대화하기 위한 전략이다. 상대방의 의견을 무시하고 일방적으로 자신의 의견만 밀어붙여 협상에서 우위를 점하기 위해 노력한다. 권한의 차이가 극단적으로 많이 나는 경우를 제외하고는 이런 경우 보통 상대방 역시 같은 전략을 취하기 때문에 결국 제로섬(zero sum)의 결과가 산출될 수 있다.

 자신의 주장을 확실하게 상대방에게 제시하고 이를 수용하지 않으면 보복이 있을 것이며 협상이 결렬될 것이라는 등의 위협을 하는 경우가 있을 수 있다. 따라서 강압전략은 일반적인 의사소통으로 일방적인 양보를 받아내는 매우 반민주적인 전략이다, 또한 이 전략은 상대방과의 인간관계 따위는 전혀 신경을 쓰지 않으며 어떻게든 본인의 이익만을 극대화 하는것에 초점이 맞추어져 있다. 이런 과정에서 명시적 또는 묵시적으로 강압적 위험이나 강압적 설득, 처벌등의 무력시위 또는 카드등을 사용하여 상대방에게 굴복시킨다. 강압전략은 원만한 합의 도출이 어려우며 보통 한쪽의 이익만이 극대화된 결과를 도출한다.

 강압 전략이 사용 될 수 있는 협상전술로는 상대방 입장에 대한 강압적 설명요청, 협박적 설득, 위압적인 입장천명, 결과에 대한 보복 암시, 협박적 회유와 설득, 확고한 입장에 대한 논쟁등이 있다.

 

< 협상 중 실수에 대한 대처 방안 >

 협상은 사람과 사람이 하는 상호작용이기 때문에 변수도 많고 심리적 요인도 매우 강하게 작용한다. 그러므로 여러 가지 실수가 나타날 수 있는데, 여기서는 협상에서 주로 나타나는 7가지 실수와 그에 대한 효과적인 대처 방안을 살펴보자.

                                          협상의 실수                                             대처방안
1. 준비되기도 전에 협상을 시작하는 것 상대방이 먼저 협상을 요구하거나 재촉하면 아직 준비가 덜 되었다고 솔직히 말한다. 그리고 그런 때를 상대방의 입장을 묻는 기회로 삼는다. 협상준비가 되지 않았을 때는 듣기만 한다.
2. 잘못된 사람과의 협상 협상 상대가 협상에 대하여 책임을 질 수 있고 타결권한을 가지고 있는 사람인지 확인하고 협상을 시작한다. 상급자는 협상의 올바른 상대가 아니다. 최고책임자는 협상의 세부사항을 잘 모르기 때문이다.
3. 특정 입장만 고집하는 것 (입장현상) 협상에서 한계를 설정하고 그 다음 단계를 대안으로 제시한다. 상대방이 특정 입장만 내세우는 입장협상을 할 경우에는 조용히 그들의 준비를 도와주고 서로 의견을 교환하면서 상대의 마음을 열게 한다.
4. 협상의 통제권을 잃을까 두려워하는 것 협상은 통제권을 확보하는 것이 아니라 함께 의견 차이를 조정하면서 최선의 해결책을 찾는 것이다. 통제권을 잃을까 염려되면 그 사람과의 협상 자체를 고려해본다. 자신의 한계를 설정하고 그것을 고수하여 그런 염려를 하지 않게 된다.

- 출처 : 대인관계능력 (한국산업인력공단) -

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  미국의 학자 Cohen이 '세상은 거대한 협상 테이블이며, 우리는 모든 것을 협상할 수 있다.'라고 말한 데서 알 수 있듯이, 우리의 생활은 협상의 연속이며, 협상을 통해 희사결정을 내릴 수 있다. 협상은 사회, 학교, 가정 등 어디서나 일어날 수 있고 개인, 기업, 정부 등 어떤 관계에서든지 일어날 수 있다. 그러므로 누구든 협상의 능력을 배양하고 올바른 협상자세를 갖는 것은 현대인의 필수 덕목이라고 할 수 있다.

 

< 협상의 정의 >

 협상하다(negotiate)라는 동사는 라틴어 'negtir'에 뿌리를 두고 있다. 여가를 뜻하는 'tir'라는 어근에 부정의 의미를 지닌 'neg'가 붙어 '여가가 아니다'라는 의미를 담고 있다. 여가라는 긍정의 의미를 부정하고 있으니 협상은 그다지 즐거운 일이 아니라는 의미를 느낄수 있다. 앞서 말했듯이 협상은 시공간을 초월하여 언제, 어디서든, 어떤 관계에서든 일어날 수 있기 때문에 그 의미를 여러 차원에서 살펴볼 필요가 있다.

 

 1. 의사소통차원

 의사소통차원에서 보자면 협상은 설득을 목적으로 하는 커뮤니케이션의 도구라고 볼 수 있다. 즉, 상대방으로부터 최선의 것을 얻어내고 자신의 욕구를 충족시키고자 하는 것인데, 자신이 얻고자 하는 것을 상대방으로부터 설득하는 과정에 사용하는 커뮤니케이션 도구라고 볼 수 있다. 이때 상대방과 정서적 교감을 이루어 원활하게 진행이 된다면 좋은 결과를 산출할 수 있다, 하지만 커뮤니케이션 도중 감정대립이 발생하게 된다면 서로를 적으로 판단하여 의사소통이 차단되고, 협상은 더 이상 진전되지 않을 것이다. 대표적인 예로 사장과 직원 간의 임금협상을 들 수 있다.

 

 2. 갈등해결차원

 갈등해결차원에서 협상은 상호작용의 도구라고 볼 수 있다. 갈등의 중심에 있는 당사자와 문제를 상호작용이라는 도구를 사용하여 대립되는 이익은 조정하고 고통의 이익은 극대화하여 서로가 긍정적인 상황을 연출할 수 있게 돕는 것이 갈등해결차원에서 협상의 역활이다.

 

 3. 지식과 노력차원

 지식과 노력차원에서 협상은 우리가 원하는 것을 얻고자 했을 때 상대방보다 더 우월한 지위를 점하면서 얻을 수 있는가 하는 방법에 관한 지식이며 노력이라고 보는 것이다. 다시 말해 상대방보다 우월한 위치에서의 협상은 원하는 것을 얻어내기에 훨씬 수월하기에 그런 관계에서 협상 테이블에 앉고자 하는 지식이며 노력의 분야라고 정의한다.

 

 4. 의사결정차원

 둘 이상의 당사자들의 여러 대안 중 모두가 수용가능한 최적의 해결안을 찾기 위한 의사결정의 과정이라고 보는 측면이다. 여기서의 협상은 모두가 서로 만족하고 이해할 수 있어야 하며 수용할 수 있는 해결책을 찾아 결정하는 일련의 과정을 협상이라고 보는 것이다. 그렇게 하기 위해서는 우선 당사자들 간에 교감을 쌓은 상태에서 상대방의 입장을 충분히 헤아려야 한다. 그 후 공통의 이익이 극대화될 수 있는 해결책을 찾아 결정을 한다.

 

 5. 교섭차원

 선호가 다른 협상 당사자들이 합의에 도달하기 위해 공동으로 의사결정하는 과정을 교섭이라고 하는데, 이 역시 협상의 한 부분이다. 여기서 보는 협상이란 둘 이상의 당사자가 갈등상태에 있는 쟁점에 대해서 합의를 찾기 위한 과정이라고 볼 수 있다.

 

 지금까지의 여러 차원에서의 협상을 종합해서 정의해 보자면 다음과 같다.

 "협상(negotiation)이란 갈등상태에 있는 이해 당사자들이 대화와 논쟁을 통해서 서로를 설득하여 문제를 해결하려는 정보 전달 혹은 의사전달 과정이다"

 

< 협상과정 > 

 연구관점에 따라 협상과정은 다양한 형태로 언급될 수 있다. 연구자에 따라 3단계 혹은 5단계로 나눌 수 있다. 

먼저 알아볼 협상과정의 5단계는 협상시작, 상호이해, 실질이해, 해결방안, 합의문서로 진행되는데 세부적인 내용은 다음과 같다.

 1. 협상시작

  • 협상당사자들 사이에 상호 친근감 쌓음
  • 간접적인 방법으로 협상의사를 전달함
  • 상대방의 협상의지를 확인함
  • 협상진행을 위한 체제를 짬

2. 상호이해

  • 갈등문제의 진행상황과 현재의 상황을 점검함
  • 적극적으로 경청하고 자기주장을 제시함
  • 협상을 위한 협상대상 안건을 결정함

3. 실질이해

  • 겉으로 주장하는 것과 실제로 원하는 것을 구분하여 실제로 원하는 것을 찾아 냄
  • 분할과 통합 기법을 활용하여 이해관계를 분석함

4. 해결대안

  • 협상 안건마다 대안들을 평가함
  • 개발한 대안들을 평가함
  • 최선의 대안에 대해서 합의하고 선택함
  • 대안 이행을 위한 실행계획을 수립함

5. 합의문서

  • 합의문을 작성함
  • 합의문상의 합의내용, 용어 등을 재점검함
  • 합의문에 서명함

 다음은 협상과정을 3단계로 나눈 것이다. 협상 전단계, 협상진행단계, 협상후단계로 나눈다. 세부적인 내용은 다음과 같다.

1. 협상 전단계

  • 협상기획 : 협상과정(준비, 집행, 평가 등)을 계획
  • 협상준비 : 목표설정, 협상환경분석, 협상형태파악, 협상팀 선택과 정보수집, 자기 분석, 상대방분석, 협상전략과 전술수립, 협상대표훈련

2. 협상진행단계

  • 협상진행 : 상호인사, 정보교환, 설득, 양보 등 협상전략과 전술구사
  • 협상종결 : 함의 및 합의문 작성과 교환

3. 협상 후단계

  • 협의내용 비준 : 비준
  • 협의내용 집행 : 실행
  • 분석평가 : 평가와 피드백

 이와 같이 협상의 과정을 세부적으로 구분해서 사전에 협상의 목적에 따라 준비를 잘한다면 바라던 성과를 거둘 수 있는 협상이 될 것이다.

 

 - 출처 : 대인관계능력(한국산업인력공단) -

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< 갈등해결방법 >

 갈등해결에는 다양한 방법이 있는데 회피형, 경쟁형, 수용형, 타협형, 통합형(협력형)등 다섯 가지 유형이 있다.

 1. 회피형

 자신과 상대방에 대한 관심이 모두 낮은 회피형은 갈등상황이 발생하면 위협적인 상황에서 피하거나 상황이 나아질 때까지 문제를 덮어두는 유형이다, 이 유형은 갈등에 대한 해결방법을 모색조차 하지 않는다, 갈등 상황으로부터 철회 또는 회피하는 것으로 상대방과 본인의 욕구 둘 다 모두 만족시킬 수 없다. 이 전략은 '나도 지고 너도 지는 방법'이라고도 한다.

 2. 경쟁형

 지배형이라고도 하는 경쟁형은 상대방에 대한 관심은 낮고 다에 대한 관심은 높은 경우로서 '나는 이기고 너는 지는 방법'을 말한다. 제로섬(zwro sum)개념과 거의 유사한데 상대방의 성과를 희생시키면서 자신의 목표만 달성하려 한다. 이런 경우 보통 상대방도 비슷하게 대처하므로 서로 얻는 것 없이 최악의 결과를 낳는 경우가 많다.

 3. 수용형

 수용형은 상대방에 대한 관심은 높고 나에 대한 관심은 낮은 경우로 '나는 지고 너는 이기는 방법'을 말한다. 보통 상대방이 거친 요구를 해오는 경우 전형적으로 나타나는 반응으로 상대방의 목표달성을 위하여 자신의 요구와 관심은 희생한다. 무력을 행사하려는 상대에게 쉽게 굴복하는 모습에서 이런 유형을 엿볼 수 있다.

 4. 타협형

 타협형은 상호간에 인정되는 범위에서 타협적으로 주고받는 방식으로 상대방에 대한 관심과 자신에 대한 관심이 중간정도인 경우이다. 갈등 당사자들의 타협점을 찾는데 반대의 끝에서 시작하여 중간정도 지점에서 해결점을 찾는다. 어느 정도 서로 간의 신뢰감이 형성되어 있을 때 사용하는 방법으로 불신이 클 때에는 이 방법을 사용하기 힘들다.

 5. 통합형

 협력형이라고도 하는 통합형은 상대방과 자신에 대한 관심이 모두 높은 경우로서 '나도 이기고 너도 이기는 방법'을 말한다. 가장 바람직한 갈등해결유형이라고 볼 수 있는데, 서로의 차이를 인정하고 배려하는 신뢰감과 공개적인 대화를 필요로 한다, 또한 문제 해결을 위하여 서로간의 정보를 교환하면서 모두가 목표를 달성할 수 있는 윈윈해법을 찾는다. 가장 민주적인 방법이며 갈등이 해결 된다면 최적의 방안이 도출될 확률이 가장 높은 방법이다.

 

< 갈등의 성공적 해결 >

 양 측면을 모두 이해하는 것이 갈등을 성공적으로 해결하기 위한 핵심 쟁점이다. 이해된 부분을 검토하고 누가 옳고 그른지에 대해 논쟁을 피하는 것이 좋으며, 자신을 표현하는데 서투르거나 내성적인 팀원은 격려해 주는 것이 중요하다. 토의를 할때는 느낌이나 감정이 아닌 사실과 행동 자체에 초점을 두고 임해야 한다. 서로에 대한 비난을 피하기 위해서는 갈등의 당사자들이 상호 간에 차이점보다는 유사점을 찾는데 노력해야 한다. 유사점을 찾게 되면 서로에 대한 고통의 토대 위에서 갈등의 해결책을 찾아 나갈 수 있으므로 최적의 해결책이 나올 가능성이 매우 높아진다.

 갈등해결방법을 모색할 때는 다음과 같은 사항을 주의한다.

  • 어느 한쪽으로 치우치지 않는다.
  • 마음을 열어 놓고 적극적으로 경청한다.
  • 어려운 문제는 피하지 말고 맞선다.
  • 다른 사람들의 입장을 이해한다. 사람들이 당황해하는 모습을 자세하게 살핀다.
  • 자신의 의견을 명확하게 밝히고 지속적으로 강화한다.
  • 사람들과 눈을 마주친다.
  • 타협하려 애쓴다.
  • 논쟁하고 싶은 유혹을 떨쳐낸다.
  • 존중하는 자세로 사람들을 대한다.

 갈등을 해결할 때는 무엇보다도 중요한게 상대방의 입장에서 생각하는 것이다. 보다 열린 마음으로 상대방의 의견을 경청하고 상대방의 입장에서 생각하다 보면, 서로를 이해할 수 있고 신뢰할 수 있으며 건강한 관계를 형성할 수 있게 된다. 이렇게 도출된 한 가지의 해결책은 강요에 의한 합의가 아닌 구성원 모두가 평화롭고 민주적인 분위기에서 합의된 방법이어야 한다.

 

< 윈윈(win-win) 관리법 >

 갈등해결방법 중 가장 최적의 방법이었던 통합형은 너도 이기고 나도 이기는 윈-윈 관리법이라고 볼 수 있다. 이 방법은 문제를 근본적으로 해결할 수 있으며 본질적인 해결책을 얻을 수 있다. 윈윈관리법에는 몊가지 모델이 있는데 상호 간의 대립 상황을 보다 유기적이고 모두가 만족스럽게 해결할 수 있는 모델들이다. 이 모델들은 상황에 따라 알맞은 모델을 접목시켜 갈등상황을 풀어나가야 한다. 이런 모델들을 접목시키게 되면 갈등의 당사자들은 정해진 틀 안에서 상황을 풀어나가다 보니 대화를 시작하는데 대한 두려움이 줄어들고 상호 의견교환에 더욱더 자신감이 붙는다. 팀에서 특정한 모델을 사용하기로 동의하면 팀원들은 그 절차를 미리 예상하고 불필요한 감정 소모를 줄일 수 있게 된다. 즉, 각 단계마다 발생하는 문제들만 잘 해결하면 되는 것이다. 다음은 한 가지 모델의 개요이다.

 

1단계 : 충실한 사전 준비

 * 비판적인 패러다임 전환

 * 자신의 위치와 관심사 확인

 * 상대방의 입장과 드러내지 않은 관심사 연구

 

 2단계 : 긍정적인 접근 방식

 * 상대방이 필요로 하는 것에 대해 생각해 보았다는 점을 인정

 * 자신의 '윈윈의도'명시

 * 윈윈절차 즉 협동적인 절차에 임할 자세가 되어 있는지 알아보기

 

3단계 : 두 사람의 입장을 명확히 하기

 * 동의하는 부분 인정하기

 * 기본적으로 다른 부분 인정하기

 * 자신이 이해한 바를 점검하기

 

 4단계 : 윈윈에 기초한 기준에 동의하기

 * 상대방에게 중요한 기준을 명확히하기

 * 자신에게 어떠한 기준이 중요한지 말하기

 

 5단계 : 몇 가지 해결책을 생각해 내기

 6단계 : 몇 가지 해결책 평가하기

 7단계 : 최종 해결책을 선택하고, 실행하는 것에 동의하기

 

 상대의 관심사를 경청하고 자신의 관심사를 직시하며 상호적으로 만족할 만한 해결책을 모색하려는 굳건한 자세가 윈윈전략에서 요구된다.

- 출처 : 대인관계능력 (한국산업인력공단) -

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 조직이 목표를 달성하는 길목에는 언제나 갈등이 존재한다. 조직 내의 갈등은 피할 수 없는 현상이다. 이런 갈등이 해결되지 않고 방치된다면 깊게 파인 상처처럼 조직을 파탄 내 버릴 수 있을 정도로 위험하다. 하지만 원만히 해결된다면 합리적인 의사 결정을 이끌어내 목표 달성에 오히려 큰 보탬이 될 수도 있다. 리더는 이런 조직 내의 갈등의 원인을 파악하고 갈등의 중심에 있는 팀원들과 함께 문제를 능동적으로 해결하기 위해 갈등관리능력의 함양이 필수이다.

 

< 갈등의 의미 >

 갈등(conflict)의 어원은 라틴어의 콘피게레(configere)인데, 이것은 '함께'라는 의미의 콘(con)과 '충돌이나 다툼'을 의미하는 피게레(figere)가 합쳐진 합성어로 개인이나 집단 간에 서로 충돌한다는 뜻을 가지고 있다. 일반적으로 조직을 구성하는 개인과 집단, 조직 간에 잠재적 또는 실존적으로 대립하고 마찰하는 사회심리적 상태를 말한다.

 

< 갈등의 인식 >

 일반적으로 갈등이라고 하면 부정적으로 받아 들인다. 하지만 목표를 정하고 그것을 달성하기 위해 노력하는 팀에게는 갈등이 생길 수밖에 없다. 그것은 개인 간의 성격차에서 오는 것도 있지만 생산적인 조직에서 오는 갈등은 대부분 최적의 의사결정을 도출하는 과정에서 발생된다. 이것은 갈등이 새로운 해결책을 만들어 주는 기회를 제공해 준다는 의미이다. 중요한 것은 갈등에 어떻게 반응하느냐 하는 것이다.

 갈등은 피할 수 없는 현상이지만 이를 잘 해결한다면 조직의 응집력을 한 단계 높일 수 있는 기회가 될 것이다. 그러기 위해서는 갈등의 원인을 잘 파악해야 할 것이다. 갈등의 중심에 있는 당사자가 누구인지, 갈등의 키워드는 어떤것인지, 갈등이 지속된 시기가 얼마나 되었는지 등 일어나고 있는 갈등에 대해서 면밀히 파악할 필요가 있을 것이다. 이렇게 갈등의 원인이 제대로 파악된다면 해결안을 도출하는데도 매우 수월 할 것이다.

 

< 갈등과 조직의 성과 >

 한 조사에 따르면 갈등의 정도에 따라 그 조직의 성과에도 영향을 미친다는 내용이 있다. 갈등수준이 너무 낮거나 전혀 없다면 조직 내부의 의욕도 현저히 떨어져 목표에 대한 성과율도 현저히 떨어지게 된다. 반대로 갈등 수준이 너무 높게 된다면 조직 내부적으로 혼란과 분열이 생기고, 응집력이 약해져 조직 성과는 낮아지고 갈등은 역기능하게 된다. 가장 이상적인 갈등 수준이 적정 수준일 때 조직은 내부적으로 의욕이 매우 충만해지고 변화 지향적이며 생동감이 넘쳐 문제해결능력이 발휘된다. 그 결과 조직의 목표 달성율은 가장 높아지고 갈등이 순기능을 하게 된다.

 

< 갈등의 원인 >

 갈등은 해결을 해야 긍정적인 기능을 하게 된다. 해결하기 위해서는 그 원인들을 파악햐야 하는데, 그러기 위해서는 갈등의 단서를 찾고 그것이 어떻게 증폭되었는지를 파악하는 것이 중요하다.

 

 1. 갈등의 단서

  • 편을 가르고 타협하기를 거부한다.
  • 핵심을 이해하지 못한데 대해 서로 비난한다.
  • 지나치게 감정적으로 논평과 제안을 한다.
  • 개인적인 수준에서 미묘한 방식으로 서로를 공격한다.
  • 타인의 의견발표가 끝나기도 전에 타인의 의견에 대해 공격한다.

 2. 갈등의 증폭

 갈등을 증폭시키는 원인에는 다음의 세 가지 원인이 있다.

  • 감정적 관여 : 팀원들 자신의 입장에 감정적으로 대처
  • 적대적 행동 : 팀원들은 문제해결 보다는 갈등에서 승리하기를 바람
  • 입장고수 : 상호간의 의사소통이 이루어지지 않고 각각의 입장만을 고수

< 갈등파악 >

 갈등의 원인이 파악 되었다면 쟁점과 유형에 대해서 파악할 차례이다, 갈등은 여러 감정들이 오묘하게 섞여있기 때문에 정확하게 파악하기 위해서는 심도 있게 접근해야 한다.

 1. 갈등의 두가지 쟁점

 보통 어떤 쟁점이나 의견 대립에서 오는 갈등이 감정적 대립까지 더해져 그 깊이가 깊어지는 경우가 많다. 이를 쟁점의 측면에서 핵심문제와 감정적 문제로 나눌 수 있다.

                                     핵심 문제                                      감정적 문제

* 역할 모호성
* 방법에 대한 불일치
* 목표에 대한 불일치
* 절차에 대한 불일치
* 책임에 대한 불일치
* 가치에 대한 불일치
* 사실에 대한 불일치

* 공존할 수 없는 개인적 스타일
* 통제나 권력 확보를 위한 싸움
* 자존심에 대한 위협
* 질투
* 분노

 보통 핵심적인 문제들이 발단이 되지만 여기에 감정적 문제가 더해져 갈등을 더욱더 복잡하게 만든다. 예를 들어 어떤 사안에 대해 의견을 냈는데, 다른 의견을 제시한 측에서 자신의 의견이 무시를 당한다는 감정을 느끼게 된다면 합리적인 의견을 도출하는데 매우 먼 길을 돌아가야 할 수도 있다. 이런 경우 갈등을 해결하기 위해서는 핵심적인 문제부터 해결해야 한다.

 2. 갈등의 두가지 유형

 갈등에는 두가지 유형이 있는데 이를 잘 구분하여 명확하게 파악한다면 갈등을 보다 수월하고 빠르게 해결할 수 있다. 

 첫번째 유형은 '불필요한 갈등'이다. 개개인이 저마다 문제를 다르게 인식하거나 정보가 부족한 경우, 편견 때문에 발생한 의견 불일치로 적대적 감정이 생길 때 불필요한 갈등이 일어난다. 두 번째 유형은 '해결할 수 있는 갈등'이다. 쟁점에 대한 목표와 바라보는 시각, 이해하는 시각 등이 다를 경우 생겨날 수 있는 갈등이다. 이러한 갈등은 상대의 입장에서 생각해 먼저 이해하며 노력하고, 원하는 것을 만족시켜준다면 해결될 수 있는 가능성이 매우 높다.

- 출처 : 대인관계능력 (한국산업인력공단) -

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 임파워먼트(empowerment) 즉 '권한위임'은 리더십의 핵심개념 중 하나이다. 성공의 목표를 수월하게 이루고 존경받는 리더로 성장하기 위해서는 팀원들에게 일정 권한을 위임해야 한다. 안타깝게도 많은 리더들이 팀원들에게 자신의 권한을 위임하기 꺼려하지만 그것이 이루어진다면 팀원들이 자신의 능력을 인정받아 권한을 위임받았다고 인식하는 순간 업무 효율성은 매우 높아질 것이다.

 

< 임파워먼트의 정의 >

 임파워먼트를 정의하자면 '팀원들을 신뢰하고 그들의 잠재력을 믿으며, 그 잠재력의 개발을 통해 높은 수준의 조직이 되도록 하는 일련의 행위'로 정의 할 수 있다. 훌륭한 리더는 팀원들이 각자의 역량을 모두 발휘할 수 있도록 임파워먼트 여건들을 창출해야 한다. 임파워먼트가 안된 환경에서는 대부분의 경우에 팀원들이 각자의 역량을 제대로 발휘하기 힘들 것이다. 하지만 임파워먼트가 제대로 갖춰진 환경에서는 팀원들은 한 단계씩 높은 곳으로 성장하게 될 것이며, 의미 있는 목적을 성취하기 위해 각자 본인이 가진 잠재력과 창의성을 최대한 발휘할 수 있을 것이다. 그렇기 때문에 리더는 이러한 이점들을 잘 이용하기 위해 임파워먼트 환경을 갖추기 위해 노력해야 한다.

 

< 임파워먼트의 이점 >

 훌륭한 리더들은 임파원먼트를 단순히 해주거나 시행하지 않는다. 대신 임파원먼트 여건이 갖춰진 환경을 조성하기 위해서 항상 신경쓴다. 임파워먼트 여건은 리더만 노력해서 이루어지는 것이 아니다. 그런 환경을 갖추기 위해서는 팀원들 스스로도 자격을 갖추기 위해 노력해야 하고 이를 인지하고 있어야 한다. 일단 임파워먼트 여건이 조성되면 팀원뿐 아니라 리더까지도 시너지적이고 창조적인 에너지가 창출된다. 또한 이전보다 생산성이 향상되고 팀원들은 건전한 동기부여를 받을 수 있으며, 진보적이고 성공적인 조직을 만들 수 있다. 임파워먼트가 잘 되어 높은 수준의 조직이 된다면 다음과 같은 이점이 나타난다.

 1. 내가 하는 일은 항상 재미가 있다.

 2. 우리 조직에서는 아이디어가 존중되고 있다.

 3. 우리 조직의 구성원들은 모두 대단한 사람들이며, 다 같이 협력해서 승리하고 있다.

 4. 나는 매우 중요한 업무를 수행하고 있으며, 이 업무는 다른 사람이 하는 업무보다 훨씬 중요한 업무이다.

 5. 업무의 과정과 결과에 나의 역량이 충분히 발휘되었다.

 6. 나는 정말로 도전하고 있고 크게 성장하고 있다.

 

< 임파워먼트 충족기준 >

 진정한 임파워먼트는 팀원의 창조성과 능동성을 이끌어 내고 조직 전체의 목표에 헌신하도록 유도함으로써 방향감과 질서 의식을 실제로 창출하게 한다. 대부분의 조직에 있어서 장기적으로 효과성을 극대화하려면 임파워먼트를 극대화해야 하는데 그러기 위해서는 다음의 3가지 기준이 반드시 충족 되어야 하다.

 1. 여건의 조성 : 임파워먼트는 팀원들이 자유롭게 참여하고 기여할 수 있는 일련의 여건들을 조성하는 것이다.

 2. 재능과 에너지의 극대화 : 임파워먼트는 팀원들의 역량과 열망을 최대한으로 활용할 뿐만 아니라 더 나아가 확장할 수   있도록 하는 것이다.

 3. 명확하고 의미있는 목적에 초점 : 임파워먼트는 팀원들이 명확하고 의미 있는 목표와 사명을 위해 최선의 노력을 발휘하  도록 해주는 것이다.

 

< 임파워먼트의 여건 >

 훌륭한 리더는 각 팀원들의 역량이 최대한으로 발휘될 수 있도록 조직내의 임파워먼트 여건을 창출하려 한다. 임파워먼트 여건이 잘 갖추어지지 않은 환경에서는 팀원들이 그 역량을 제대로 발휘하기가 힘들 것이다. 때문에 팀원들이 의미 있는 목표를 달성하고 그들이 가진 역량과 창의성을 최대한으로 발휘하게 하기 위해서 임파워먼트 여건을 조성해야 하는 것이다. 

 리더는 임파워먼트 환경을 갖춘다는 의미와 환경이 가져다 주는 혜택에 대해 잘 알고 있어야 한다. 높은 성과를 내는 임파워먼트의 환경은 다음과 같다.

 1. 긍정적인 인간관계

 2. 학습과 성장의 기회

 3. 도전적이고 흥미 있는 일

 4. 성과에 대한 지식

 5. 상부로부터의 지원

 6. 개인들이 공헌하며 만족한다는 느낌

 7. 높은 성과와 지속적인 개선을 가져오는 요인들에 대한 통제

 

< 변화 >

 변화는 인생을 살다보면 피할 수 없는 한 과정이다. 이런 변화에 잘 대처하는 최선의 방법은 스스로가 변화하는 것이다. 동기부여가 없는데 변화하고자 하는 사람은 없을 것이다. 따라서 스스로가 변화하기 위해서는 변화 후에 보상받을 이익에 대해서 잘 확인해야 할 것이다. 하지만 오랜 시간을 살아온 자신을 변화시키기란 여간 어려운 일이 아니다. 따라서 변화를 시도하는 도중 그 이전으로 돌아가고자 하는 유혹을 받는다면 현재의 힘든 상황 대신에 변화 이후에 받을 택에 초점을 맞춰야 한다.

 

< 변화 단계 >

 현대 사회는 정말 급격하게 변화하고 있다. 이런 변화에 맞춰 스스로가 변하지 않는다면 조직에서는 물론이고 인생에서도 도태되고 말 것이다. 조직에서의 변화 역시 리더의 역할이 중요한데 이를 리더의 변화관리라고 한다. 변화를 관리하는 기술을 연마하는 데는 여러 가지 방법이 있는데 열린 커뮤니케이션, 역지사지의 자세, 신뢰감 형성, 직원의 의견을 받아들이고 그들에게 창조적으로 권한을 위임하는 방법 등에 관심을 기울여야 한다.

 효과적인 변화관리를 하기 위해서는 다음의 3단계로 이해할 수 있다.

 1단계. 변화를 이해하라

  리더는 변화에 대처하려는 팀원들을 어떻게 도울지 고민하기에 앞서 변화와 관련한 몇가지 고통기반을 마련하고 변화 과정에 어떤 것들이 있는지 확인해야 한다. 변화의 실상을 면밀하게 파악하고, 익숙했던 패턴들을 버리는데서 오는 감정상태를 어떻게 다룰 것인가에 대해 심사 숙고해야 한다.

 2단계. 변화를 인식하라

 조직내에 변화가 오기 시작하면 팀원들은 이내 술렁이기 시작한다. 아니 변화가 오기도 전에 이미 감지하는 팀원들도 있을 것이다. 조직 내의 분위기가 의심스럽고 불확실해지면 팀원들은 스트레스에 시달리며 사기가 땅에 떨어질 수 있다. 그러므로 리더는 변화와 관련된 상세한 정보와 변화 후 얻게 되는 긍정적인 부분들을 강조 함으로써 팀원들에게 동기부여를 해줘야 한다.

 3단계. 변화를 수용하라

 팀원들에 변화를 알려주고 나면 그 반응도 제각각일 것이다. 크게 두가지로 나눌 수 있을 텐데, 첫 번째 경우가 부정적인 행동을 보이는 팀원이다. 그런 팀원은 개별면담을 통해 팀원에 대한 관심을 표하며 언제든지 대화를 나눌 수 있다는 점을 주지 시킨다. 다른 하나가 변화에 자발적으로 대처하려는 경우이다. 이런 팀원의 경우 이미 변화에 대처하고자 하는 의지가 있기 때문에 할 수 있다는 신념을 심어주고 스스로에게도 동기를 부여하여 변화의 성공 가능성을 높일 수 있도록 도와주어야 한다.

 

 - 출처 :  대인관계능력 (한국산업인력공단) -

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 이루고자 하는 성과와 목표의 실현에 가장 중요한 동기부여는 리더십의 핵심 개념이다. 훌륭한 리더는 팀원들이 각자의 능력을 100% 발휘할 수 있도록 동기부여를 해줄 수 있어야 한다. 이는 팀원들 뿐 아니라 리더 자신에게도 마찬가지이다. 동기부여는 주어진 과제에 있어 좋은 결과를 얻도록 하는데 아주 중요한 부분이다.

 

< 동기부여의 방법 >

 흔히들 동기부여를 금전적인 보상이나 편익, 승진 등만 생각하는데 이는 큰 오산이다. 물론 이러한 외적인 동기가 일시적인 효과를 낼 수도 있지만 인간관계에서는 다른 시각에서 접근을 해야 한다. 팀원들이 자신의 역량을 충분히 발휘하도록 하기 위해서는 외적인 동기 유발 그 이상을 제공해야 한다. 사실 팀원들의 내적인 욕구를 완벽히 만족시킬 수 있는 이상적인 근무환경을 만들기란 쉽지 않지만, 그에 근접한 환경이 조성된다면 팀원들은 외적인 동기 유발제가 아닌 자기 내면의 순수한 욕망에 의해 동기를 부여받을 것이다. 이런 동기유발의 방법에는 어떤 것들이 있을지 살펴보자.

 

 1. 새로운 도전의 기회를 부여한다.

 매일 하던 업무만 줄곧 한다면 팀원들의 긴장감도 떨어지고 곧 매너리즘에 빠지게 될 것이다. 따라서 팀원들에게 새로운 업무를 맡을 기회를 준다면, 팀에는 발전과 함께 창조성을 고무하는 분위기가 자연스럽게 형성될 것이다. 즉 팀원들은 새로운 업무를 접함으로써 새로운 도전이 주는 자극과 스릴감을 느낄 수 있을 것이다. 여기서 더 나아가 자신의 역량을 인정받았다는 성취감을 느끼며 조직 내에서 이전보다 더 강력한 권한을 가지게 되었다고 느낄 것이다.

 

2. 책임감으로 철저히 무장한다.

 리더는 자신의 잘못을 다른 팀원들에게 전가하는 팀원을 볼 때 매우 화나고 좌절하게 된다. 조직 내에서 팀원들이 자신의 업무에 대한 책임을 지지 않고 전가하려 한다면 그 조직의 근무환경은 매우 나빠지게 될 것이다. 하지만 자신의 업무에 책임을 지게 하는 근무환경에서 일하는 팀원들은 오히려 자신의 일에 의미를 찾으며 그 위치에서 안정감을 느낀다. 또한 달성 가능한 목표점을 계속해서 높여나가며, 어떤 어려움이든 스스로 극복하겠다는 의지가 매우 강하다. 이러한 팀에서는 리더와 팀원들이 합심하여 문제해결방법과 의사결정을 함께 찾아간다.

 

3. 변화를 두려워하지 않는다.

 조직이 더 높은 레벨로 올라가려면 현실에는 안주하지 않고 계속해서 새로운 것에 도전을 하여야 한다. 친숙하고 리스크가 없는 안락한 상태를 안전지대라고 하는데 더 높은 레벨로 가고자 한다는 것은 이러한 안전지대를 떠난다는 것을 의미한다. 안전지대를 떠나 리스크를 감수한다는 것은 리더나 팀원 모두에게 심한 정신적 불안감을 줄 수도 있다. 그럼에도 불구하고 그런 상황에서도 리더는 팀원들에게 리스크를 감수하고 더 높은 곳으로 가고자 독려해야 한다. 그 높은 곳으로 가는 길이 합리적이고 실현가능한 것이라면 팀원들은 기꺼이 변화를 향해 나아갈 것이며 리스크를 선택한 자신에게 자긍심을 가지며 좋은 결과를 이끌어 내고자 지속적으로 노력할 것이다.

 

4. 긍정적 강화법 활용

 목표를 달성한 팀원에게 즉각적인 보상이 이루어 진다면 그것이 바로 긍정적 강화법이다. 이는 팀원들의 동기를 부여하는데 더없이 효과적이다. 긍정적 강화법은 물질적, 외향적인 동기보다는 칭찬이나 격려 같은 인간관계의 질을 더 높일 수 있는 내향적 동기를 이용하는 방법이 더 효율적이라고 할 수 있다.

 

5. 창의적인 문제해결법을 찾는다.

 의사 결정을 내리는데 있어 팀원이 본인의 업무에 관한 것임에도 소신대로 진행하지 못한다면 당사자뿐만 아니라 자칫 다른 팀원들의 업무에도 방해가 될 수 있으며 팀이 추구하는 목표 달성에 커다란 걸림돌이 될 수도 있다. 창의적인 문제해결법은 팀원 스스로 자신의 실수나 잘못에 대해 스스로 책임지도록 동기를 부여한다. 이때 리더는 해당 팀원에게 해결을 위한 방향을 제시해 줄 수 있지만 실질적인 방법인 본인이 직접 찾을 수 있도록 분위기를 조성해 주어야 한다.

 

< 코칭 >

 코칭은 리더가 팀원들의 역량을 신뢰하고 인정하다는 사실에 기초한다. 훌륭한 리더는 조직의 지속적인 성장과 성공을 만들어 내는 코칭을 매우 중요하게 생각한다. 코칭은 수직적으로 리더가 팀원을 가르친다기보다는 팀원의 의견을 적극적으로 경청하고 업무 결과에 대해 피드백을 해줌으로써 생산성을 높이고 기술 수준을 발전시키며 업무에 대한 만족감을 높이는 과정이라고 말할 수 있다.

 

1. 코칭 기술이 필요할 때

  코칭은 업무 전반에 걸쳐 모든 부분에서 활용될 수 있다. 팀원들과 함께 의견을 나누고 공유하게 해 해결방법과 빠른 성과를 이끌어 낸다. 예를 들어 제품을 생산할 때 첫 단계인 초안 만들기, 설계, 생산, 품질관리등 모든 분야에서 팀원들에게 코칭을 함으로써 업무에 대한 집중도도 높이고 서로 의견을 공유함으로써 자칫 놓칠 수 있는 작은 실수들도 발견할 수 있다.

 

2. 코칭은 관리가 아니다.

 코칭과 관리는 대표적인 커뮤니케이션 도구라는 점에서 그 맥락을 같이 한다. 하지만 둘의 접근방법은 전혀 다르다. 관리는 리더가 팀원들에게 지식이나 정보를 하달하며 수직적인 방식으로 의사결정이 이루어지게 된다. 하지만 코칭을 관리와 다르게 팀원들의 의견과 제안들을 리더가 보다 수평적인 관계에서 수용함으로써 서로가 쌍방향으로 소통하는 방식이다. 코칭은 팀원을 지도한다기보다 이끌어주고 영향을 미치는데 중점을 두어야 한다. 코칭은 통제보다 경청과 지원을 통해 지침보다는 질문과 논의를 통해 상황의 발전과 좋은 결과를 이끌어 낸다.

 

3. 코칭이 개인에게 주는 혜택

 코칭은 리더십과 영향에 기초한다. 때문에 팀원들을 관리하는 도구라기 보다는 스타일이라고 정의하는 게 더 알맞을 것이다. 올바른 코칭을 하는 리더들은 팀원들을 조직에 가치 있는 기여를 하는 파트너라고 인식한다. 이렇게 올바른 코칭을 거친 팀원들은 문제를 자발적으로 해결하려는 적극성을 보인다.

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 흔히들 리더십이라고 하면 강렬한 카리스마를 가진 타고난 성격이라고 생각한다. 하지만 리더십은 우리가 생각하는 것처럼 선택받은 소수만이 가질 수 있는 특권이 아니다. 리더십을 한 마디로 이해해 보자면 급격한 변화에 유연하게 대처하여 조직을 안정적으로 이끌 수 있는 능력이라고 할 수 있다.

 

< 리더십의 정의 >

 리더십의 대명사라 불리는 인물들을 떠올려보자. 하버드 대학을 중퇴하고 마이크로소프트사를 세워 세계에서 손꼽히는 갑부가 된 빌 게이츠나 걸프전에서 미군을 이끌었던 파월 장군 등이 떠오를 것이다. 또한 각자가 그동안 소속되어 온 조직 안에서 팀원들에게 선한 영향력을 행사함으로써 조직의 목표를 달성한 몇몇 사람들이 떠오를 수도 있을 것이다. 그런 리더들에게서는 팀원들을 격려하고 목표를 달성하는 데 있어 팀이 유기적으로 돌아가게끔 하는 신비하고 특별한 비결을 지니고 있는 것처럼 보인다. 그렇다면 리더십이란 과연 무엇일까?

 리더십을 한마디로 규정하기에는 그 의미가 매우 광범위하다. 하지만 일반적으로 우리가 리더십이라 하면 생각나는 개념들에는 다음과 같은것들이 있을 것이다.

  • 어떤 주어진 상황내에서 목표 달성을 위해 개인 또는 집단에 영향력을 행사하는 과정
  • 자신의 주장을 소신있게 나타내고 다른 사람들을 격려하는 힘
  • 조직 구성원들로 하여금 목표 달성을 위해 능동적으로 노력하게 하는 행위
  • 조직의 목표 달성을 위해 어떤 사람이 다른 사람에게 영향을 주는 행위

 이처럼 리더십을 정의하는 표현은 매우 다양하다. 여기서 중요한 것은 리더란 어떤 직위를 나타내는 의미가 아니란 것이다. 직급에 따라 요구는 리더십의 역량이 약간씩 다를 뿐이지 만약 전 팀원들이 각자에게 맞는 리더십을 장착하였을 때 그 조직의 미래는 매우 밝을 것이며 내부적으로도 매우 강한 응집력을 가질 것이다.

 

 < 리더십의 형태 >

 리더십의 형태는 산업사회에서 정보사회고 변하면서 그 형태 또한 수직적 구조에서 전방위적인 구조로 바뀌었다. 과거의 산업사회에서는 상사가 부하직원에게 리더십을 발휘하는 수직적 형태를 띠었다. 하지만 정보사회에서는 직급의 높고 낮음을 떠나 상호 간의 리더십을 발휘하는 전방위적인 형태로 바뀌게 되었다. 정보사회에서는 변화의 속도가 매우 빨라 팀원들이 각자의 위치에서 신속하고 효율적인 의사결정을 내려야 하기 때문에 주체적인 리더십이 필요한 것이다. 흔히들 훌륭한 리더라고 일컫는 무관의 리더란 직위가 없이도 사람들을 이끌 수 있는 리더를 말한다. 남이 회피라는 일들을 자발적으로 하며 자신만의 전문성과 지혜로 보이지 않는 영향력을 발휘할 수 있다면 그것이 바로 무관의 리더라고 할 수 있다. 반면 지위가 높더라도 학습능력이 없이 과거의 업적과 영광에만 집착하는 사람은 리더십을 상실한 사람이다.

 

< 리더와 관리자의 차이 >

 훌륭한 리더는 관리의 기술에 리더의 능력까지 장착한 사함이라고 생각한다. 관리자와 리더의 차이를 단순하게 이야기 하자면 비전의 유무이다. 관리자가 주어진 자원을 관리하고 분배하는 역할이라면 리더는 여기서 한걸음 더 나아가 팀의 목표와 미래를 팀원들에게 선명하게 제시하고 그 목표가 팀원들의 협력 아래서 실현될 수 있도록 환경을 만들어 주는 것이다. 따라서 관리자의 주 관심사가 팀원이나 팀의 자원들을 관리하는 것에 비해 리더는 팀원들의 마음을 중시하고 열정에 불을 지펴 줄 수 있는 사람이다. 또한 현재를 보느냐 아니면 앞선 미래를 내다보느냐와 같이 시야의 차이도 있을 것이다.

                                             리  더                                                관 리 자
- 새로운 상황 창조자
- 혁신지향적
- 내일에 초점
- 사람의 마음에 불을 지핀다
- 사람을 중시
- 정신적
- 계산된 위험을 취한다
- '무엇을 할까'를 생각한다
- 상황에 수동적
- 유지지향적
- 오늘에 초점
- 사람을 관리한다
- 체제나 기구를 중시
-기계적
- 위험을 회피한다
- '어떻게 할까'를 생각한다

 

< 리더십의 유형 >

 일반적으로 리더십에는 다음과 같은 유형들이 있다.

 

1. 독재자 유형

 정책의사결정과 대부분의 핵심정보를 그들에게만 국한하여 소유하고 고수하려는 유형이 바로 독재자 유형이다. 누구나 살면서 이런 유형의 리더를 한번쯤은 겪어 보았을 것이다. 그 특징으로는 첫째, 정보가 바로 권력의 힘이라고 생각하여 구성원들과 조직에 대한 정보를 혼자 독점하려고 애쓰며, 다른 구성원들에게는 기본적 수준의 정보만 제공한다. 두 번째 특징으로는 언제 어디서나 가장 최고의 질적 수준을 요구하기 때문에 실수를 결코 용납하지 않는다. 마지막으로 리더에게 웬만한 질문조차 하기 힘들 정도로 팀원들에게 주어진 업무만을 할 것을 강요한다.

 

2. 민주주의에 근접한 유형

 독재자 유형보다는 관대한 편이다. 팀원들에게 정보를 잘 전달하려고 노력하며, 모두에게 조직의 목표 달성에 참여하게 함으로써 확신을 심어주려고 노력한다. 이 유형의 특징으로는 첫째, 팀원들이 한 사람도 소외됨 없이 동등하다는 것을 확신시킴으로써 높은 소속감을 느끼게 해준다. 두 번째로 토론을 장려하여 팀이 나아갈 새로운 방향의 설정에 팀원들을 참여시킨다. 마지막으로 이 유형의 리더들이 비록 민주주의적이긴 하지만 최종결정권은 리더에게만 있다.

 

3. 파트너십 유형

 위에서 말한 두 유형의 리더들은 리더와 팀원 사이에 명확한 구분선이 있지만 파트너십 유형은 그러한 구분이 희미하고 필요에 따라 리더가 팀원이 되기도 한다. 

 파트너십의 특징으로는 첫째, 리더도 조직의 구성원 중 한명으로 보고 다른 구성원보다 더 비중 있게 대우받아서는 안된다는 평등에 무게를 둔다. 그다음으로 집단이 모든 구성원들이 의사결정 및 팀의 방향을 설정하는데 참여하도록 하고, 마지막으로 팀원들이 조직의 행동에 따른 결과 및 성과에 대해 책임을 공유하도록 한다.

 

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 멤버십을 잘 발휘하는 우수한 멤버와 리더십을 잘 발휘하는 리더가 있다면 조직의 성공요건으로 충분할 것이다. 이때 리더십과 멤버심은 엄연히 서로 다른 개념이지만 두 개념은 각각 독립적인 관계가 아닌 상호 보완적이며 필수적인 관계이다.

 

< 멤버십과 리더십의 관계 >

 나쁜 리더가 좋은 멤버를 만나면 좋은 리더가 될 수 있고 반대로 좋은 리더가 나쁜 리더를 만난다면 나쁜 리더가 될 수 있다. 결국 멤버로서 어떠한 리더를 만나더라도 본인의 역할은 정확히 인식하는 것이 중요하다. 이처럼 리더십과 멤버십은 서로 상호보완적이며 필수적인 관계이다. 조직이 발전하고 목표를 이루기 위해서는 두 개념이 모두 최고의 기량을 발휘해야만 한다. 즉, 조직을 잘 이끄는 훌륭한 리더와 본인의 역할을 잘 인지하고 실행하는 멤버가 존재하여 이 둘이 유기적으로 작동하여야 성공을 거둘 수 있다.

 

< 멤버십의 개념 >

 멤버십이란 팀의 일원으로서 자격과 역할을 갖는 것으로 훌륭한 멤버십은 팀에서 부여한 임무를 충실히 잘 수행하는 것이다. 이때 팀원은 헌신, 용기, 전문성, 정직하고 현명한 평가능력이 있어야 한다. 리더의 결점이 보이더라도 덮어 줄 수 있는 아량이 있어야 하고 겸손함과 융화력 또한 뒷받침되어야 한다. 팀원들이 본인의 역할을 충실히 해내는 집단만이 이루고자  하는 목표에 대한 긍정적인 성과를 얻어 낼 수 있다. 한 여론조사에서 리더에게 가장 원하는 덕목을 물었는데 추진력, 정직, 비전과 강화력이라는 결과가 나왔다. 이에 반해 팀원에게 바라는 덕목으로는 협동심, 성실, 리더의 부족함을 채워주는 포용력, 정직으로 나타났다. 

 

< 멤버심의 유형 >

 멤버심의 유형으로는 수동형, 실무형, 소외형, 순응형이 있는데 각각의 특징은 다음과 같다.

 

           구분          소외형         순응형           실무형           수동형          주도형
          자아상 *자립적인 사람
*일부러 반대의견제시
*조직의 양심
*기쁜 마음으로        과업수행
*팀플레이를 함
*리더나 조직을 믿고 헌신함
*조직의 운영방침에 민감
*사건을 균형 잡힌 시각으로 홈
*규정과 규칙에 따라 행동함
*판단, 사고를 리더에 의존
*지시가 있어야 행동
            !!
동료/리더의 시각 *냉소적
*부정적
*고집이 셈
*아이디어가 없음
*인기 없는 일은 하지않음
*조직을 위해 자신과 가족의 요구를 양보함
*개인의 이익을 극대화하기 위한 흥정에 능함
*적당한 열의와 평범한 수완으로 업무 수행
*하는 일이 없음
*제 몫을 하지 못함
*업무 수행에는 감독이 반드시 필요
    조직에 대한             자신의 느낌 *자신을 인정 안해줌
*적절한 보상이 없음
*불공정하고 문제가 있음
*기존 질서를 따르는 것이 중요
*리더의 의견을 거스르는 것은 어려운 일임
*획일적인 태도 행동에 익숨함
*규정준수를 강조
*명령과 계획의 빈번한 변경
*리더와 부하간의 비인간적 풍토
*조직이 나의 아이디어를 원치 않음
*노력과 공헌을 해도 아무 소용이 없음
*리더는 항상 자기 마음대로 함

 우리가 추구해야 할 유형으로는 소외형, 순응형, 실무형, 수동형보다는 주도형이라 볼 수 있다. 모범형이라 할 수 있는 주도형은 본인이 맡은 역할을 적극적으로 실천하고, 팀의 목표달성을 위해 독립적, 혁신적으로 사고하는 사람이다. 이 주도형 멤버는 두 가지의 특징을 갖는다.

 첫째, 독립적/혁신적인 사고 측면에서 자발적으로 생각하며 합리적인 비판을 하며 자기 나름의 개성이 있고 혁신적이며 창의적인 특성을 가진다. 둘째, 솔선 수범하여 자발적으로 참여하고, 팀에 대한 희생정신이 강하며 목표를 초과 달성하려는 노력이 매우 톺은 특성을 가진다.

 '썩은 사과의 법칙'이 있다. 만일 팀원 중 한명이 팀의 분위기를 망치는 썩은 사과가 있다고 생각이 되면 그 문제 상황에 대해 그와 먼저 대화를 나눈다. 그 후 그 팀원의 문제가 확실시된다고 판명되면 그의 역할을 다시 한번 분명히 전하고 스스로 변할 수 있는 기회를 주어라. 그다음에 그로 하여금 책임감을 갖게 하여라. 만약 그 팀원이 긍정적인 방향으로 변화를 보인다면 그것은 팀에게 있어 상당한 플러스 작용을 할 것이다. 그러나 반대로 끝내 변하지 않는다면 그를 팀에서 내보내야 할 것이다. 한 사람의 썩은 사과가 팀 전체를 망칠 수 있기 때문이다.

 

< 리더로서의 팀 관리 >

 팀에 어떤 문제가 있고 비효율적인 생산성을 보일때 다음과 같은 징후들이 나타난다.

1. 결정에 대한 오해나 불이행

2. 비생산적인 회의

3. 리더에 대한 높은 의존도

4. 팀원들의 불평불만 증가

5. 생산성 하락

6. 냉담과 전반적인 관심 부족

7. 제안과 혁신 또는 효율적인 문제 해결의 부재

 

 팀에 이러한 모습들이 나타난다면 리더로서 팀워크를 강화하기 위한 노력을 해야 한다는 메시지를 보내는 것이다. 두 가지 모습에서 팀워크에 문제가 나타나는데 리더와 팀원 사이의 갈등, 팀원들 사이의 알력에 의해 나타난다. 팀리더와 갈등은 독재적인 리더십 스타일, 신뢰의 결여, 리더에 대한 저항이 원인이 된다. 도한 팀원들 사이의 문제는 성격적 갈등, 의견 불일치, 파벌, 과업 미완성 등이 원인으로 파악된다. 이런 문제들이 발생되면 팀워크를 추스르고 다시 강화시키는 것이 급선무이다. 그러기 위해서는 다음과 같은 해결책을 제시할 수 있다.

 

1. 동료 피드백 장려하기

- 팀의 목표달성을 위해서는 팀원들간의 피드백이 필수적이다. 다음은 팀원들 간의 피드백을 장려하는데 도움이 되는 4단계이다.

  • 명확하고 간명한 목표와 우선 순위를 설정하라
  • 행동과 수행을 관찰하라
  • 즉각적인 피드백을 제공하라
  • 뛰어난 수행성과에 대해 인정해 줘라

2. 갈등을 해결하기

 갈등해결에 등숙한 팀은 성공적으로 운영이 된다. 유기적이고 열정이 넘치는 팀은 의견의 대립을 그때그때 해소하는 법을 배우게 된다. 그렇지 않고 대립이 길어진다면 깊은 골이 되어 팀에는 아물 수 없는 상처가 될 수 있다. 팀원 사이에 갈등이 보인다면 리더로서 재빨리 개입하라 그리고 중재하라. 갈등의 핵심인 팀원과의 비공개 미팅을 통하여 심층적인 면담을 함으로써 갈등의 원인을 제거하고 다시금 팀원들과 소통하고 협력할 수 있게 도와주어야 한다.

 

3. 참여적으로 의사 결정하기

 팀 내에서 의사 결정을 내릴 수 있다는 것은 그만큼 자신의 권한을 발휘할 수 있다는 뜻이다. 어떠한 과제이든 의사 결정은 내리게 마련이며, 의사결정을 내리는 사람이 팀을 통제한다. 훌륭한 의사 결정을 위해서는 2가지를 유의해야 하는데 그 하나는 구성원의 동참이며, 다른 하나는 결정의 질이다.

  • 구성원의 동참 : 의사결정을 하는데 모든 팀원이 동참하였는지, 그 의사결정을 열정적으로 실행하고자 하였는지 파악한다.
  • 의사결정의 질 : 높은 수준의 의사결정을 내리기 위해서는 모든 팀원이 협의 하였는지, 쟁점의 모든 측면을 다루었는지 등을 파악하여야 한다.

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 팀워크를 개발하고 유지하는 일은 경쟁이 치열한 현대사회에서 매우 중요하다. 조직이 여유롭게 성장과 발전을 구가할지 또는 존폐의 기로에서 생존에 연연할지의 여부는 팀을 얼마나 효율적으로 운영하느냐에 달려있다. 이때 모든 팀의 일원들이 조직의 주체로서 생각하고 결단을 내리는 것은 매우 중요한 요건이다. 팀원들 각각이 자신을 유용한 자원이라 인식하고 고품질 팀으로 나아가기 위해 팀워크 능력 향상이 필수적이다.

 

<  팀워크의 정의 >

 팀워크를 향상 시키는데 첫 단계는 바로 그 의미를 이해하는 것이라고 할 수 있다. 팀워크의 정의는 다양하게 내릴 수 있으나 다음과 같이 정의할 수 있겠다.

 "팀워크란 팀 구성원 전체가 공동의 목적을 달성하기 위해 서로 협동하며 상호관계성을 가지고 업무를 수행하는 것을 말한다."

 팀워크의 의미를 좀 더 깊게 이해하기 위해서는 팀워크와 응집력의 차이를 이해할 필요가 있다. 응집력의 정의를 내려보자면 "사조직 구성원들로 하여금 조직에 머물도록 만들고, 그 조직의 일원으로서 계속 남아 있기를 원하게 만드는 힘"이라고 할 수 있다. 즉 팀워크와 응집력의 차이는 조직이 성과는 내지 못하면서 분위기만 좋은 것은 응집력이 좋은 것이고, 단순히 조직이 모이는데 의의를 두고 만족감을 느끼는데 그치지 않고 목표달성의 의지를 갖고 성과를 내는 것이 바로 팀워크인 것이다.

 

< 팀워크의 요소 >

 훌륭한 팀워크를 유지하기 위햇허는 다음과 같은 요소들을 팀원들이 갖추어야 한다.

1. 강한 자신감으로 팀원들의 사기를 높인다.

2. 진솔한 마음과 배려심을 갖고 대화함으로써 서로를 이해한다.

3. 팀원간에 상호 신뢰하고 존중한다.

4. 각자의 역할과 책임을 다하며 서로 협력한다.

5. 팀원간에 강한 도전의식과 공동의 목표의식을 갖는다.

 

 반대로 이러한 요소들은 팀워크를 방해한다.

1. 그릇된 인성과 우정

2. '나'라는 자아의식의 과잉

3. 조직에 대한 이해의 부족

4. 자기 중심적인 이기주의

5. 사고방식의 차이에 대한 무시

6. 질투나 시기로 인한 편 가르기

 

< 팀워크의 형성 >

 건전하고 발전가능한 팀워크는 다음의 4단계를 거쳐 형성된다.

 

1. 형성기

 팀워크가 최초로 형성되는 단계이다. 이 단계에서 팀원들은 예측할 수 있고 안전한 행동에 대한 지침과 안내가 필요하기 때문에 리더에게 상당히 의지한다. 그들은 팀원들에 대한 기대를 형성하면서 팀원들 사이에 논쟁을 피하기 위해 단순하게 유지되며 심각한 주제들과 의견들에 대한 회의는 피하게 된다. 그들은 팀에서 인정받기를 원하며. 다른 팀원들의 신뢰성에 대해 확인하고 싶어 한다. 그리고 팀원들 서로 뿐만이 아니라 의욕적으로 팀 전체의 과제에 대해 몰두한다. 논의는 주로 과제의 범위를 정하고, 그것에 접근하는 방법에 집중하여 이루어진다.

 이 단계에서 다음 단계로 팀워크가 넘어가기 위해서는 비위협적인 주제에 머물지 말고 팀원들 간의 마찰의 가능성을 각오해야 한다. 

 

2. 격동기

 경쟁과 마찰이 격동기의 특징이다. 팀원들이 체계를 갖추고 과제를 수행하기 위해서는 마찰의 발생이 필연적이다. 팀원들은 팀의 기대와 기준에 맞추기 위해 자기 만의 생각을 적고 그들의 감정, 믿음, 아이디어, 제도등이 잘 섞이게 해야 한다. 팀원 간의 마찰이 그룹의 문제로 표면화될 수 있고 그렇지 않을 수도 있지만, 그것은 존재하기 마련이다. 또한 이 단계에서는 여러 질문들이 제기될 것인데 보상체계는 어떠한지, 어떤 일에 대한 칙임을 누가 질 것인지, 규칙은 무엇인지, 평가기준은 어떻게 되는지 등이다. 따라서 리더십, 권한, 구조, 권위에 대한 문제 전반에 걸쳐 적대감과 경쟁심이 나타난다. 여기서 다음 단계로 넘어가기 위해서는 팀원들의 대립과 마찰의 자세를 넘어 팀 공통의 과제를 함께 해결하고자 하는 자세로 바꾸어야 한다. 이런 자세로 바꾸기 위한 가장 효과적인 도구가 바로 경청과 의사소통을 할 수 있는 능력이다.

 

3.  규범기

 이 단계에 이르게 되면 팀원들은 팀의 소속에 만족하게 되는 응집력이 생기게 된다. 팀의 문제 해결과 형성에 더욱 집중하며, 팀원 전체의 기여에 대해 더 잘 이해하고 인정한다. 팀원들 간의 의견 대립이 발생하였을 때 개인적인 고집 또는 사심을 버리고 적극적으로 논의를 하며 리더십을 서로 나누게 되며 편 가르기가 사라지게 된다. 팀원들이 서로를 이해하고 알기 시작하면서 서로 간의 신뢰감이 향상되고, 이는 끈끈한 단결력으로 이어진다. 이런 상황에서 팀원들은 서로간의 대립을 해결함에서 얻는 공동체 의식과 만족감을 경험하기 시작한다.

 규범기에서는 팀원 간의 의사소통이 가장 소중하다. 진솔한 생각과 감정을 나누고, 서로 간의 피드백을 주고 요청하며, 과제와 관련된 대처사항들을 조직적으로 알아가기 시작하면서 생산성과 창의력이 발전하게 된다.

 

4. 성취기

 아쉽게도 모든 팀들이 이 단계에 이르는 것은 아니다. 팀원들이 이 단계에까지 이르기 위해서는 그들의 능력과 상호관계의 깊이를 확장하면서 서로에 대한 의존성을 달성할 수 있어야 한다. 정해진 단위로 독립적으로 일할 수 있고, 똑같은 효율성을 발휘할 수 있는 팀으로 발전한다. 팀원들의 역할과 책임들이 각자의 변화욕구에 역동적으로 따라 주어야 한다. 이렇게 가장 생산적인 팀의 모습이 되는 것이다.

 이제는 더 이상 팀원 스스로 책임을 지게 되고, 전체의 인정을 받으려는 욕구가 중요하게 생각되지 않는다. 팀원들은 조화를 이루고 사기 충천하며, 팀으로서의 결속력을 보여주며 대단히 문제해결을 지향하며, 인간지향적인 모습을 보여 주게 된다. 최종 목표는 과제 해결과 일을 통한 생산성이며, 이는 팀이 이룰 수 있는 최상의 단계로 이끌어진다.

 

< 훌륭한 팀워크는 건전한 대인관계가 기본 >

 훌륭한 팀워크를 도출하기 위해서는 팀원들 간의 건전한 대인 관계가 가장 기본이 되어야 한다. 팀원들 서로에 대한 이해와 배려심, 그리고 여기서 더 나아가 조직의 발전을 위한 스스로의 합리적인 희생이 따른다면 훌륭한 팀워크라는 조직 최고의 무기를 얻을 수 있을 것이다.

 

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<대인관계능력이란?>

 대인관계능력이란 단체 내에서 협조적인 관계를 유지하고 구성원들에게 도움을 줄 수 있으며, 조직 내부 및 외부의 갈등을 원만히 해결하는 능력을 의미한다. 조직에서의 원만한 관계 유지하며 자신의 역할을 충실히 수행하기 위해서는 대인관계능력의 함양이 필수적이다.

 대인관계에 있어 진정으로 중요한 기법은 자신에게서 스스로 독립적인 성품으로부터 나오는 것이어야 한다. 우리 자신의 내적 성품이 다른 사람의 인간관계를 형성하기 시작하는 출발점이다. 상호의존적인 자격은 주도적이고 바른 원칙에 중심을 두며 가치 지향적이고 생활에서 소중한 것부터 우선적으로 계획하고 성실하게 실행할 때에야 비로소 형성이 된다.

 직장생활을 하다 보면 많은 사람들을 만나고, 함께 일하게 된다. 즉 일의 규모가 커진 현대사회의 실정에서 혼자서 그 일들을 해내기란 매운 힘들일이 아닐 수 없다. 요즘 직업 현장의 흐름을 보면 자기 혼자 아무리 일을 잘하더라도 조직의 사람들과 융화가 되지 못하면 그 능력을 잘 발휘하지 못하는 추세이다. 특히 미주적이고 수평적인 체제가 보편화된 현대사회의 직업인에게 있어서 대인관계능력은 매우 중요한 요소가 된다. 

 사람됨은 인간과계를 형성할 때 가장 중요한 요소이다. 만일 진정성이 없는 표면적인 인간관계 테크닉이 보인다면 우리의 이중성을 상대방은 감지할 것이다. 즉 상호 신뢰와 교감은 효과적인 상호의존성을 위한 필수조건인 셈이다.

 

<감정계좌>

 감정계좌란 인간관계에서 구축하는 신뢰의 정도를 비유적으로 표현한 것이다. 우리가 상대방의 입장을 먼저 이해하고 배려하며, 친절하고 정직하게 약속을 지킨다면 우리의 감정을 저축하게 되는 것이다.

 

1. 약속의 이행

 감정계좌에서 인출 행위 중 하나는 약속을 어기는 것이다. 중요한 약속을 해놓고 지키지 않는 일은 가장 커다란 인출 행위 중 하나이다. 보통 사람들은 약속에 대한 기대가 크다. 당신이 동료와 이해의 간격을 이어 주는 신뢰의 다리를 놓고 싶다면, 스스로 한 약속을 항상 지키는 습관을 만들면 될 것이다.

 

2. 사소한 일에 대한 관심

 또 다른 인출 행위 중 하나가 작은 불손, 작은 불친절, 사소한 무례 등이다. 이처럼 친절과 공손함은 건전한 대인관계를 정립하는데 매우 중요하다. 사람들은 매우 상처받기 쉽고 내적으로 민감하다. 사소한 것으로부터 인간관계의 커다란 손실이 시작된다. 경험이나 나이와는 별개로 외적으로 무뚝뚝하고 거칠게 보이는 사람도 내적으로는 민감한 느낌과 감정을 누구나 갖고 있다.

 

3. 언행일치

  정직 그 이상의 의미를 갖는 언행일치는 대인관계에 있어 커다란 신뢰를 가져와 감정계좌에 많은 종류의 예입을 가능케 하는 기초가 된다. 우리가 하는 말을 사실과 일치 시키는 언행일치는 기대를 충족시키고 약속을 지키는 것이다.

 

4. 상대방에 대한 이해와 양보

 이해와 배려의 미덕을 기반으로 이루어지는것이 대인관계이며, 주변사람들을 편안하게 해주고 조직을 부드럽게 해주는 이런 심성이 바로 윤활유 같은 역할을 한다. 상대방의 마음속에 저축하는 가장 중요한 예입수단이 양보하고 배려하는 모습이다. 나의 작은 희생과 양보가 계속 쌓여 나중에는 큰 이익으로 돌아올 수 있을 것이며 그들과의 좋은 관계를 강화하고 당신에 대한 신뢰와 인격을 쌓게 되는 것이다.

 

5. 진지한 사과

 진지한 사과는 감정계좌에 신뢰를 예입하는 것이지만, 계속되는 사과는 상대방에게 건성으로 느껴져 대인관계에 있어 감정계좌의 인출이 될 수 있다. 사과가 예입이 될 수도 있고 인출이 될 수도 있는 문제는 평소 상대방과 어떤 관계였는가에 달려있다. 실수를 저지르는 것과 그것을 인정하지 않는 것과는 완전히 별개의 문제이다. 보통 실수란 순간적인 판단 착오로 빚어지기 때문에 사람들은 기꺼이 실수를 용서하려 한다. 그러나 계획된 실수나 악의적인 동기 혹은  처음의 실수를 덮어 버리려는 오만한 정당화 등에 대해서는 쉽게 용서하려 들지 않는다.

 

6. 칭찬하고 감사하는 마음

 "칭찬은 고래도 춤추게 한다"는 베스트셀러가 있었다. 상대방에게 진심으로 행하는 칭찬과 감사의 표시는 대인관계에 있어서 매우 높은 신뢰를 형성하고 사람의 마음을 움직이게 되어 감정예입의 중요한 역활을 한다. 하지만 불만과 불평을 상대방에게 표출한다면 이는 커다란 인출을 야기시킨다. 상호 간의 신뢰가 무너지고 불신과 불만이 쌓일 때부터 대인관계의 손상은 시작된다. 대인관계에 있어서 작은 칭찬과 배려, 감사하는 마음은 감정계좌의 커다란 예입이 되지만 반대로 사소한 무관심과 불만은 감정계좌의 인출이 될 수 있다.

 

<건전하고 발전적인 대인관계를 유지하려면?>

 건전하고 발전적인 대인관계는 우리가 인생을 살아가는데 매우 중요한 부분중 하나이다. 하지만 코로나19의 여파와 혼술, 혼밥등 사회적으로 대인관계에 거리를 두는 분위기가 이어지고 있는 점은 매우 아쉬운 부분이 아닐 수 없다. "인간은 사회적 동물이다"라는 말처럼 결코 인간은 혼자서는 살아가기 힘든 존재라는 점을 유념해야 한다. 아무리 혼자 술을 먹고 혼자 밥을 먹는 것에서 힐링을 느끼는 것처럼 보이지만 그 이면에는 각종 SNS를 통해 다른 사람들과 소통하고 싶고 자신을 알리고 싶어 하는 모습을 볼 수 있다. 이처럼 인간이란 본능적으로 다른 사람들과의 소통을 원하고 그 안에서 성장하고 싶어 한다. 이에 건전하고 발전적인 대인관계에 대해서 항상 고찰하여야 하며 상대방에 대한 진심 어린 관심과 배려는 좀 더 나은 관계로 가는 지름길이 될 것이다. 이와 더불어 건전하고 발전적인 대인관계를 유지한다면 인생을 살아가는 데 있어 더없이 좋은 활력소가 될 것이고, 말로 할 수 없는 보람을 느끼게 되어 자신의 능력을 몇 배는 더 발휘할 수 있는 강력한 원동력이 될 것이다.

 

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